Matkakertomuksia coachingkulttuurin rakentamisesta

FT Raija Salomaa ja Executive Coach Olli Lindroos Traficomista kertoivat Business Coaching Instituten webinaarissa tieteen, tutkimuksen ja käytännön kautta, miten coachingkulttuuria rakennetaan ja mitä mutkia, haasteita ja onnistumisia tällä matkalla voi arjessa kohdata.

Coachingia tarvitaan – ja juuri nyt erityisen paljon

Tässä varsin räjähdysherkässä, yllätyksellisessä, kompleksisessa sekä verkottuneessa maailmassa vuorovaikutteinen coachaava ote on erityisen hyödyllinen.  

Myös lähes kaikki liiketoiminta kokee isoja muutoksia digitalisaation takia: asiakaskohtaamiset, toimitusketjut, alustavetoisuus, tiedon saatavuus ja hyödynnettävyys analyysiin – kaikki tämä vaikuttaa yritysten perusansaintalogiikkaan ja strategiaan.

Jokainen asiantuntija, ammattilainen ja johtaja kohtaa työssään yllättäviä tilanteita, joissa entiset toimintamallit eivät toimi. Siksi coachaava kuunteleva ote ja läsnäolo ovat entistä tärkeämpiä.  Myös työurat ja yritysten toiminta on muuttunut – taitovaateet uudistuvat niin yksilön kuin organisaation tasolla hyvinkin nopeasti. Uudet sukupolvet vaativat erilaista johtajuutta. Itseohjautuvuus ja vastuunkanto ovat ytimessä coachingkulttuuria rakennnettaessa. Se vaatii myös tukea ja ylläpitoa – valmennus ja treeni tekee tässäkin lajissa mestareita.

Brittiläisen Chartered Institute of Personnel Developmentin tekemän tutkimuksen mukaan  coachingin on väitetty olevan yksi tehokkaimmista oppimista ja kasvua edistävistä menetelmistä (CIPD 2015). Niinpä coachingtaidot on yhä useammassa organisaatiossa määritelty esihenkilöille ja asiantuntijoille keskeiseksi kompetenssiksi.

Määritelmiä on useasta näkökulmasta – yhteisenä nimittäjänä kasvu ja arvostus

Valmentavalle johtamiselle (managerial coaching) ei ole yhtä määritelmää.  Osa määritelmistä korostaa suorituksen parantamista  ja osa taas keskittyy enemmän työntekijöiden kehittämiseen, henkilökohtaiseen kasvuun ja hyvään esihenkilön ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen. International Coaching Federationin (ICF) määritelmässä coaching on lähestymistapa leaderinä: pikemminkin mindset ja asenne, jossa esihenkilö tukee tavoitteiden saavuttamisessa ja mahdollistaa kasvun.  Näin tapahtuu painopisteen siirtyminen tietämisestä kysymiseen ja ihmisten tukemiseen ottaa vastuu ja vahvempi tietoisuuden taso.
Yhteistä kaikissa määritelmissä on kuitenkin vuorovaikutuksen rakentaminen arvostaen ja kasvua tukien.

Coachingin hyödyt ovat laajat. Mm. Lawrence (2017) ja Mc Carthy & Milner (2019  ovat kirjoittaneet coachingin ja valmentavan otteen hyödyistä esihenkilötyössä.  Monet näistä hyödyistä  liittyvät työntekijöiden hyvinvointiin, työtyytyväisyyteen sekä työelämän yleiseen laadun paranemiseen, mikä puolestaan johtaa myös henkilökunnan korkeampaan sitoutumiseen.  Näin myös oma rooli selkenee, oppiminen ja tuloksellisuus kasvaa. On havaittu, että myös asiakastyytyväisyys kasvaa. Itseohjautuvuus ja yhä yleisemmin matalat organisaatiohierarkiat  perustuvat usein arvostavaan & valmentavaan johtamisen otteeseen.

Käytännön kokemuksiin perustuen Olli Lindroos vahvisti coachigin hyötyjen tulleen näkyviin Traficomissa nopeasti.  Raija Salomaa totesi coachingkultturin rakentamisen  kestävän kuitenkin vuosia. Tavoitteena on saada coachingtaidot osaksi yrityksen kulttuuria ja yrityksen keskeisiä kompetensseja.  Näin taidot siis säilyvät yrityksessä, vaikka henkilötason muutoksia tapahtuisikin. Kyseessä on pitkäjänteinen ylimmän johdon sitoutumista vaativa hanke, joka vaatii paljon valmentamista ja harjoittelua. Sen tulee myös näkyä arjen liiketoiminnan johdossa sekä yrityksen prosesseissa HR:n vuosikelloa ja yrityksen strategiasuunnittelua myöden. Johdon oman sitoutumisen kannalta on tärkeää, että johtaja saa omakohtaisen kokemuksen coachattuna olemisesta.  

Coachingissa esihenkilö ja johtaja on paljon vartijana.  Coachingissa viisas valmentaja ohjaa johdettavia tunneälyllä herkästi huomioiden ja arvostaen. Dan Soback kuvaa kirjassaan Valmentava johtajuus (2021) ohjaustyön otetta seuraavasti: Valmentavan esihenkilön tulee löytää ohjaustilanteisiin ote joko eteenpäin, ylöspäin tai sisäänpäin. Valmentava esihenkilö voi toimia kuten personal trainer, joka auttaa arjen ongelmatilanteissa kohti ratkaisuja. Valmentava esihenkilö voi toimia keskustelussa myös ajattelukumppanin roolissa haastaen valmennettavan ajattelua monipuolisesti. Toisinaan tarvitaan myös empaattista kanssakulkijaa, joka mahdollistaa esimerkiksi syvemmin tunteiden tutkimista ja syvempään itsetuntemukseen ohjaamista. Jokaisen coachin ja esihenkilön on hyvä pohtia tarkemmin omaa ohjausotettaan ja sen vaikutuksia. Vie siis: eteenpäin, ylöspäin ja sisäänpäin.

Coachingkulttuurin rakentamisen vaihemalleja on useita. Raija Salomaan väitöskirjan yksi artikkeli, joka tutki coachingin käyttöä globaaleissa talent management -ohjelmissa, tuotti mm. listauksen parhaista käytänteistä coachaavan kulttuurin luomiseksi organisaatioihin hyödyntäen Peterson & Littlen  (2008) vaihemallia. Mallin ensimmäinen vaihe näyttäytyy lähinnä ad hoc tyyppisenä coachingin käyttönä. Toiseen vaiheeseen siirryttäessä organisaation coaching saavuttaa jo joitakin johdettuja käytänteitä. Palkataan esimerkiksi coachingista vastuussa oleva henkilö tai henkilöitä, jotka koordinoivat coachingia. Kolmanteen vaiheeseen  päästyään organisaatio pystyy jo proaktiiviseen coachingtoimintaan ja on määritellyt, keille coachingia tarjotaan. Koulutetaan myös sisäisiä coacheja.  Neljännessä, kypsässä vaiheessa organisaation coachingkäytänteet ovat vahvasti integroituja organisaation strategiaan ja johtamiseen. Tällöin coaching on osa organisaation talent managementtia.

Käytännön kokemuksista coachingkulttuurin rakentamisen työssä esille Olli nosti vahvasti mm. jatkuvan valmentamisen ja asian tuomisen osaksi yrityksen arkisia johtamisen käytänteitä. Erityistä merkitystä on kun ulkoisten valmentajien jälkeen aletaan rakentaa sisäisten coachien verkostoa ja heidän työnsä jälki alkaa heijastua ja säteillä läpi organisaation. Työ on pitkäjänteistä ja ylimmän johdon sitoutuminen on äärimmäisen tärkeää. Valmentaminen ja coaching eivät saa jäädä irralliseksi yrityksen liiketoiminnasta vaan sen tulee olla osa strategiaa, kertoo Olli Lindroos.

Tämä blogikirjoitus on kooste Raija Salomaan ja Olli Lindroosin 17.5.2022 esitetystä webinaarista: Matkakertomuksia coachingkulttuurin rakentamisesta