Miksi coaching on organisaatiolle tärkeää ja miten siitä rakennetaan kulttuuri

Valmentavaan kulttuuriin siirtyminen on organisaatiolle strateginen päätös, joka tuo jo muutosmatkan aikana mitattavia tuloksia ja taloudellista hyötyä. Merkit muutoksen tarpeesta löytyvät usein perinteisen johtamistyylin tuomista ongelmista ja syyttelevästä ilmapiiristä mutta myös huonoista tuloksista, sanovat Kaj Hellbom ja Kirsi Kannisto.

– Organisaatiolla on selkeä tarve coaching-ajattelulle, kun se on johtamistyyliltään hyvin perinteinen. Silloin on liian vähän delegointia, etsitään syitä sekä syyllisiä ja koko ilmapiiri on vastuuta karttava. Sellaisessa tilanteessa me tulemme avuksi, Business Coaching Institute BCI:n toimitusjohtaja Kaj Hellbom sanoo.

Kirsi Kannisto kuvaa, että niin sanotussa syyllistävässä blaming-kulttuurissa perinteinen johtaminen menee ylhäältä alas ja alhaalta ylös. Ja tasoja on paljon. Silloin myöskään tieto ei kulje ehjänä perille.

Tällainen johtamisnäkemys on organisaatiossa usein syvällä eikä se liikahda helpoilla keinoilla parempaan suuntaan. Myöskään muutoksen tarvetta ei havaita ajoissa. Mitkä asiat herättävät päättäjät hakemaan neuvoja?

– Syy löytyy joskus siitä, että viivan alla on huonoja lukuja. Mutta enemmän kuitenkin siitä, että on tyytymättömyyttä johtamiseen ja organisaation ilmapiiriin. Se sitten välillisesti vaikuttaa siihen, mitä on viivan alla, mutta tätä yhteyttä ei helposti nähdä, Hellbom selvittää.

– Tämä kuvaa myös meidän Business coaching -asennettamme. Meitä kiinnostaa se, miten voimme auttaa kehittämään johtamiskulttuuria niin, että se näkyy tuloksessa myönteisinä numeroina.

Kirsi Kanniston mukaan huono johtaminen heijastuu yleensä siihen, että henkilöstön vaihtuvuus kasvaa, ilmapiirimittauksien tulokset ovat huonoja ja sairaslomat lisääntyvät. Silloin on hyvä pyytää kumppania avuksi.

– Usein lähtölaukaus on myös se, että on tullut uusi toimitusjohtaja, uusi puheenjohtaja tai joku, jonka maailmankuva, asenne ja johtamisen teesit poikkeavat perinteisestä. Se aiheuttaa tietenkin johtoryhmässä ensin hämmennystä, kunnes tuloksia alkaa näkyä, Kannisto sanoo.

Huomio myönteisiin poikkeamiin

Perinteisille organisaatioille hierakkinen ajattelu saattaa muodostua taakaksi ja ne eivät ole enää haluttuja työnantajia nuoremmille ikäluokille. 

– Osin se on johtamisesta kiinni. On toki aloja, vaikkapa sairaalat tai ilmailu, joissa on todella tarkka turvallisuuskulttuuri ja määritellään, kuka saa tehdä mitäkin. Mutta toisaalta avoimemman kulttuurin luominen saa aina aikaan vaikutuksen, Kannisto sanoo. 

Hän kertoo esimerkin helikopteriliikenteestä, jossa tutkittiin läheltä piti -tilanteita. Toisissa yhtiöissä niitä oli selvästi enemmän kuin toisissa. Yhdistävä tekijä tilanteiden korkealle määrälle oli aasialaisen taustan tuoma hierarkkinen johtaminen. Amerikkalaisissa yhtiöissä taas uskallettiin puhua suoraan, ja vaaratilanteita vältettiin enemmän.

Kaj Hellbom pitääkin tärkeänä nimenomaan myönteisien poikkeamien tutkimista sekä omassa toiminnassa että muissa organisaatioissa. 

– Esimerkiksi Espoon Matinkylän terveyskeskus nostettiin vuosi sitten uutisiin: sitä johdetaan erinomaisesti, siellä henkilökunta viihtyy ja asiat sujuvat hyvin. Me voimme oppia paljon, kun pysähdymme näiden myönteisten poikkeamien äärelle. Organisaatiocoaching-maailmassa mennään juuri tällä tavalla eteenpäin.

Myös valmentavaa kulttuuria pitää johtaa

Coaching-ajattelussa pyritään valmentavien taitojen lisäksi ennen kaikkea menemään syvemmälle yrityksen tai yhteisön ajattelutapaan ja kulttuuriin. Kaj Hellbom sanoo, että yhteistyöllä halutaan vaikuttaa organisaation uskomuksiin. Silloin prosessi kiteytyy ratkaisukeskeiseen ja voimavaralähtöiseen ajatteluun, jonka avulla toimintakulttuuriin voidaan vaikuttaa. 

– Kun organisaatiossa ryhdytään johtamaan valmentavaa kulttuuria, saadaan pysyviä tuloksia aikaan. Ja tässä ylimmän johdon vahva sitoutuminen ja esimerkki vievät muutosmatkalla eteenpäin.

Tutkijat jakavat usein coaching-kulttuurin neljään vaiheeseen: ensimmäisessä ei ole vielä tietoisuutta asiasta, toisessa ollaan taktisessa vaiheessa eli puututaan ongelmatilanteisiin, kolmannessa paneudutaan asiaan jo strategisesti ja neljännessä coaching-kulttuuri on jo laajasti sisäistetty.

– Moni suomalainen organisaatio on jo edennyt kolmanteen vaiheeseen niin, että ainakin hallitus on strategisesti kirjannut tavoitteet. Mutta coaching-kulttuuria ei välttämättä ei ole vielä laajasti omaksuttu organisaation eri tasoilla. Tästä alkaa matka, jota ei kannata jättää kesken, Kaj Hellbom sanoo.

Se miten johdetaan, on Kirsi Kanniston mukaan nimenomaan strateginen kysymys yritykselle. 

– Kulttuurin muutos tarkoittaa suuren määrän tekoja: perehdyttämistä, esihenkilöiden jatkovalmennusta sekä asian viemistä kaikkiin kehityskeskusteluihin ja henkilöstökyselyihin. Silloin saadaan mittaristolla tieto siitä, kuinka olemme edenneet tässä asiassa, Kannisto perustelee.

Hän korostaa kulttuurin säilyttämisen ja ylläpitämisen tärkeyttä. Organisaation täytyy ottaa siitä itse vastuu.

– Jos yrityksestä esimerkiksi myydään osa pois tai toimitusjohtaja vaihtuu, ilmapiiri voi äkkiä muuttua. Kulttuurin ylläpito on siis kuin omasta kunnosta huolehtimista, jatkuvaa tekemistä, Kannisto vertaa.

Coaching-ajattelussa pyritään valmentavien taitojen lisäksi ennen kaikkea menemään syvemmälle yrityksen tai yhteisön ajattelutapaan ja kulttuuriin. Kirsi Kannisto ja Kaj Hellbom sanovat, että yhteistyöllä halutaan vaikuttaa koko organisaation uskomuksiin.

Valmiit coaching-ohjelmat yrityksen tukena

BCI järjestää organisaatioille coaching-ohjelmia paketteina, joiden testattu kokonaisuus tukee hyvin kulttuurimatkaa. Tällainen on esimerkiksi Certified Business Coach -ohjelma, joka on ollut käytössä pitkään. 

– Olemme vetäneet valmiin ohjelman monelle organisaatiolle, jolle on toivottu tätä sertifikaattia ja on haluttu rakentaa omaa sisäistä coaching-kapasiteettia. Samanaikaisesti ohjelmaa kuitenkin myös räätälöidään ja modulaarisesta ohjelmistopakasta voidaan tuoda sopivia osia, Hellbom sanoo.

Kirsi Kanniston mukaan tarpeet ovat hyvin samanlaisia eri organisaatioilla. Hänen mukaansa räätälöinti tapahtuu oikeastaan siinä vaiheessa, kun ryhmä aloittaa yleisellä ohjelmalla, mutta sitten aletaan puhua yrityksen kieltä ja jalkauttaa asiaa eteenpäin. Oikea tapa syntyy siis automaattisesti ryhmän keskustelujen ja tekemisten kautta.

BCI:n koulutuksiin osallistuu yritysten edustajia sekä avoimissa ohjelmissa että pelkästään yrityksen henkilöille järjestetyissä ohjelmissa. Jälkimmäisissä on esimerkiksi yrityksen koko johtoryhmä samaan aikaan. Se on Kirsi Kanniston mukaan paljon tehokkaampaa, kuin jos samat ihmiset kävisivät ohjelman läpi erikseen muutaman vuoden aikana.

Coaching-ohjelman tavoitteena on aina saada organisaatioon kannustava ja kannattava toimintakulttuuri. 

– Kun coaching on strategisena lähtökohtana, muutoksessa ryhdytään sanoista tekoihin ja matkanteosta tulee pysyvää, on seurauksena hyvällä johtamista, jonka tulokset huomataan, Kaj Hellbom vakuuttaa.